Führung im Spannungsfeld der Kritik

 

ARTIKEL VON ISHWARA HADINOTO, 9.12.2019

Als Führungskraft versucht man gerecht bzw. emotional unbestechlich bei Mitarbeitern die gleichen Spielregeln anzuwenden und wie ein guter Schiedsrichter unparteiisch zu wirken. In dieser Funktion stehen Handlungen und Einstellungen ständig im Brennpunkt der Kritik.

 

Einerseits werden diese durch „Richtig“ und „Falsch“ anhand von Kriterien bewertet, auf deren Grundlage sich Entscheidungen nüchtern überprüfen lassen. Zum anderen kann Kritik auch moralisieren, indem sie Handlungen und Einstellungen in „Gut“ und „Schlecht“ spalten. Im Gegensatz zu „Richtig“ und „Falsch“ handelt es sich bei „Gut“ und „Schlecht“ um subjektive Meinungen. Sie sind in ihrer Durchsetzungskraft effektiv, wenn es darum geht, Spielregeln selbst in Frage zu stellen – z.B., weil diese als sperrig, schädlich oder unangenehm empfunden werden.

 

Bei der Bestrebung, sich als Führungskraft dann zu rechtfertigen, gerät man als solche unweigerlich in die Zwickmühle – beharrt die Führungskraft auf ihren Regeln, wirkt das unflexibel, weicht sie diese auf, untergräbt das ihre Autorität. Aus dem Zwiespalt kann sie sich nur befreien, wenn sie die Wirkungsweise der Kritik und die Ambivalenzen versteht, welche durch Spaltungen entstehen.

 

 

Kritik wirkt destabilisierend!

 

Jede Person besitzt ihr eigenes Normensystem, das als Grundlage dient, um Entscheidungen treffen zu können. Als Kompendium persönlicher Maxime fungiert es gleichzeitig als moralischer Kompass. Wie oben erwähnt, kann Kritik als Aufforderung wirken, dass die Person, die kritisiert wird, ihr Normensystem – als Führungskraft die Spielregeln – ändert. Allerdings ist dabei zu beachten, dass sie sich dazu einem fremden unterwerfen muss.

 

Weil dadurch gleichzeitig eigene Moralvorstellungen infrage gestellt werden, entsteht beim Betroffenen Unsicherheit. Allerdings wird nur bei ihrer Überwindung ein Lernprozess in Folge in Gang gesetzt, um eine Adaptierung zugunsten einer effektiveren Bewältigung der Realität vorzunehmen.

 

Ohne Destabilisierung ist somit keine Veränderung möglich! Aus der Notwendigkeit, eigene Kompetenzen weiterzuentwickeln, ist es für Führungskräfte daher nicht opportun, eigene Normensysteme davon auszugrenzen.

 

 

Kritik besitzt die Macht zu spalten!

 

Nicht immer besteht das Angebot, sich einem fremden Normensystem freiwillig zu unterwerfen. Wenn sich wie bei „Gut“ und „Schlecht“ Normensysteme aufdrängen, werden sie jedoch synonym als „Wahrheit“ kommuniziert und absolut gesetzt. Damit wird bezweckt, andere Personen auf solche Weise zu beeinflussen, dass sie sich in ihren Meinungen und ihrem Verhalten anpassen. Das geschieht durch Deutungshoheit, der man sich unterwerfen soll.

 

Deutungshoheit spaltet in „Gut“ und „Schlecht“ – Kritik wird so zum Träger von Anschuldigungen und erzeugt beim Kritisierten einen Rechtfertigungsdruck. Rechtfertigung ist dann der Versuch sich zu entschulden, was aber nicht gelingen kann, sobald man das Urteil jenem überlässt, der einen anklagt.

 

Ein Eindruck von Unfreiheit entsteht beim Unterworfenen: Einerseits soll man offen sein, andererseits setzt sie sich damit dem Risiko aus, manipulierbar zu sein.

 

Macht, die auf dem Anspruch basiert, über ein Thema die einzige Deutungshoheit zu besitzen, wird in allen Bereichen ausgeübt, in welchen sozial interagiert wird – insbesondere natürlich auch im beruflichen Umfeld. Meist wird sie angewendet, um Widerstände zu erzeugen und damit Veränderungen abzuwehren, aber auch, um Widerstände und den Willen zu brechen.

 

 

Kritik ermöglicht Intoleranz! 

 

Um Manipulation zu vermeiden, erfordert jedes soziale Miteinander Toleranz. Toleranz hat allerdings einen Haken, nämlich ihre Anwendung bei Intoleranz. In diesem Fall kreiert sie ein Paradoxon, das Karl Popper bereits 1945 beschrieben hat: Toleranz gegenüber

Intoleranz würde konsequent bedeuten, durch sie ausgelöscht zu werden. 

 

Um ein soziales Miteinander dennoch zu bewältigen, übernimmt im Alltag ein übergeordnetes, objektives Recht das Regulativ und dient zum Schutz gegen eine potentiell feindselige Haltung voreinander.

  

Um Spaltungsprozesse zu vermeiden, postulierte bereits Thomas Hobbes: Auctoritas, non veritas facit legem – Nicht Wahrheit, sondern Autorität entscheidet. Einer neutralen Institution wird dabei die Macht übertragen, allgemeingültige Entscheidungen zu treffen, der sich alle unterwerfen müssen.

  

Allerdings ist auch diese Lösung fraglich, weil neutrale Instanzen anfällig dafür sind, durch Personen oder Gruppen gekapert zu werden, wodurch sie parteiisch werden, ihre Deutungshoheit aber weiterhin behalten. Führungskräfte – welche betrieblich per Definition solche Instanzen verkörpern – wären außerdem gezwungen, ihr Normensystem auf Kosten ihrer Entwicklung abzuschotten, um jegliche Manipulierbarkeit auszuschließen und Neutralität sicherzustellen. Es darf nicht wundern, dass dann gerade jene Führungskräfte sich mit Veränderungsprozessen besonders schwertun.

 

  

Kritik ist unterschwellig! 

 

Die Abhängigkeit von einem Regulativ ist somit unbefriedigend. Ziel wäre daher, aus eigener Kraft den Zwangsmechanismus auszuschalten, der einen unfreiwillig beeinflusst. Um dem von Karl Popper formulierten Widerspruch zu entkommen, müsste die Fähigkeit entwickelt werden, Bewertungen, die spalten, zu erkennen, um deren Sinn in einem nächsten Schritt zu hinterfragen.

 

Erschwerend wirkt nämlich, dass sich manipulative Kritik sprachlich nicht als solche ausweisen muss – um ihre Wirksamkeit besser zu entfalten, nutzt sie im Gegenteil ihre Tarnfähigkeit. Macht und Deutungshoheit entziehen sich auf diese Weise graduell der verbalen, rationalen Zugänglichkeit.

  

Die Lösung des Rechtfertigungsdrucks setzt vielmehr an der Wahrnehmung des Schuldgefühls an. Anstatt sich also zu rechtfertigen, was bei einer „Richtig“-„Falsch“-Debatte durchaus zum Ziel führt, beginnt der Lösungsprozess bei „Gut“ und „Schlecht“ damit, den Grund für die Anschuldigung zu hinterfragen und endet mit der Erkenntnis, dass diese nicht begründbar ist, ohne sich damit selbst ad absurdum zu führen – würden sich nämlich „Gut“ und „Schlecht“ begründen lassen, wären sie nicht mehr wahr, sondern subjektiv. Andernfalls wäre ihre intolerante Haltung ja grundlos.

  

Nachteilig wirkt allerdings, dass man in Reaktion auf den Rechtfertigungsdruck unterschwellig versucht, das Schuldgefühl eher zu unterdrücken, anstatt zuzulassen. Ein neuer Blickwinkel lässt sich daher aus eigener Kraft bzw. ohne entsprechende Kompetenzen kaum einnehmen.

 

  

Fazit:

  

Kritik-Kompetenz bezweckt insbesondere, mit Ambivalenz in der Kritik umgehen zu können – zum einen, wenn man selbst kritisiert wird, man imstande ist, fehlerhafte Zuschreibungen des Gegenübers zu durchschauen und Verzerrungen umzudeuten. Zum anderen, wenn man selber kritisiert, man es schafft, eigene fehlerhafte Zuschreibungen zu realisieren und Verzerrungen neu zu bewerten. Ein wesentlicher Aspekt bei der Umdeutung ist die Fähigkeit, den Rechtfertigungsdruck zu lösen. Das erfordert, zwischen „Richtig“ und „Falsch“ sowie „Gut“ und „Böse“ als Träger von Anschuldigungen unterscheiden zu können.