Reorganisation in der Pflege als Gelegenheit zum Paradigmenwechsel

ARTIKEL VON ISHWARA HADINOTO, 1.7.2019

 

Bestehende Leitbilder erzeugen Engpässe in betrieblichen Transformationsprozessen, wenn diese sich ändern. Paradigmenwechsel müssen daher eingeplant werden, um Bremseffekte zu verhindern.

 

Die Pflege hat den Ruf, das System Spital zu erhalten und übernimmt in dieser Rolle unfreiwillig die Funktion, Ressourcenschwankungen fachübergreifend abzufedern, ohne aber dafür zusätzliche Ressourcen zur Verfügung gestellt zu bekommen. Das gilt insbesondere für ältere Angehörige des Pflegestands (Babyboomer und Generation x), welche die Ansicht

vertreten, dass alles getan werden muss, damit die Patienten nicht leiden. Entwicklungen, wie der kolportierte Ärztemangel, belasten die Pflege durch zusätzliche Mitwirkung bei Diagnostik und Therapie. Weniger Hausärzte und -ärztinnen führen in der Zukunft dazu, dass Patienten und Patientinnen in Österreich zunehmend die Spitalsambulanz als Option wählen, was den derzeitigen Pflegeaufwand erhöhen wird. Abhilfe wäre somit ein dringliches Anliegen, um Überforderung zu vermeiden.

 

Es existieren dazu verschiedene Lösungsansätze: Die Pflege könnte auf Unterstützung durch andere Fachbereiche hoffen – eine solche Erwartung wäre aber unrealistisch, weil diese ja vom Status quo profitieren. Das Problem ließe sich auch nicht mithilfe einer Vogel-Strauß-Politik von selbst lösen, indem man als Betroffener z.B. mit der Pension kokettiert. Ebenso hälfe es nicht, das Problem kleinzureden, weil andere Häuser oder Bundesländer sich in dieser Situation schwerer tun bzw. es immer Mitarbeiter gibt, die mit der

Last hadern und einem als Führungskraft das Leben schwer machen. Es entstünde somit ein Teufelskreis, zu glauben, an der Situation nichts ändern zu können, als Verantwortlicher sich daher auch nicht in Entscheidungsgremien hineinzureklamieren, dann aber zu wundern, nicht ausreichend vertreten zu sein und anschließend zu ärgern, in Entscheidungen, welche die Pflege betreffen, übervorteilt zu werden. Die Pflege wird somit nicht umhinkönnen, sich selbst zu helfen.

 

Die anstehende Reorganisation in der Pflege würde genau in diese Richtung zielen, weil in Zukunft durch den stärkeren Fokus auf die Ablaufprozesse auch auf eine striktere Compliance geachtet wird. Paradoxerweise stößt diese Maßnahme bei älteren Angehörigen des

Pflegestands auf Widerstand. Der Grund ist folgendes Dilemma: Unter der Annahme, dass die Ressourcen unverändert bleiben, geht ein zusätzlicher Aufwand zwangsläufig zulasten der Patientenbetreuung. Weniger Zeit für die Patienten wird diese und ihre Angehörigen klarerweise nicht erfreuen. Gerade ältere Angehörige in der Pflege sprechen auf diese Kritik an, weil sie mit dem Leitbild, welches den Patienten an erster Stelle sieht, in ihrem Beruf großgeworden sind. Mit der Änderung des Leitbilds können sie nicht mehr wie gewohnt ihre Leistungen abrufen. Ein Wechsel des Leitbilds erfolgt daher nicht freiwillig. Widerstände äußern sich als offene Kritik, aber auch durch Mobbing oder passiv über Krankenstände. Anlässe, die als ungerecht empfunden werden,

wie z.B. das neue Besoldungsschema oder neue Regeln zu den Umziehzeiten, können dann schon das Fass zum Überlaufen bringen und zu einem „Aufstand“ führen.

 

Um die Rolle des „Systemerhalters“ abzugeben, reicht daher nicht, nur ein neues Leitbild zu formulieren und den organisatorischen

Rahmen zu schaffen, sondern erfordert, insbesondere ältere Angehörige der Pflege dafür zu gewinnen. Die Transformation sollte aus diesem Grund auch einen Paradigmenwechsel einplanen. Dieser erfolgt in drei Stufen:

 

1. Stufe – Selbstsicherheit stärken
Da sich die Stationsleitungen der Pflege in einer Sandwichposition befinden, kommt ihnen beim Paradigmenwechsel eine Schlüsselfunktion zu: Einerseits haben sie den Auftrag, die Transformation in ihren Stationen umzusetzen, anderseits haben sie als Mitglieder der Babyboomer und Generation x auch Verständnis für den Widerstand der älteren Mitarbeiter – wenn sie die Transformation pushen, erhalten sie Kritik von den Mitarbeiten und umgekehrt von ihren Führungskräften, wenn die Transformation stillsteht. Der Zwiespalt erzeugt eine Engpass-Situation.


Um Engpass-Situationen zu lösen, müssen Stationsleitungen ihre Selbstsicherheit stärken. Konkret, indem sie lernen, Verzerrungen, die zum Zwiespalt führen, zu durchschauen und umzudeuten. Sie entstehen, weil der Mensch ein Gewohnheitstier ist, weshalb es den älteren Mitarbeitern auch leichter fällt, eher den erhöhten Dokumentationsaufwand zu verteufeln, als sich mit dem neuen Leitbild anzufreunden. 

 

In der ersten Stufe geht es zunächst um selbstsicheres Auftreten gegenüber den eigenen Mitarbeitern. Sie ist abgeschlossen, wenn auch ältere Mitarbeiter in den Stationen den neuen Aufwand für die Pflegeprozesse akzeptieren.

 

2. Stufe – Selbstverständnis repräsentieren

In der zweiten Stufe geht es darum, das „neugewonnene“ Selbstverständnis in Folge auch „nach außen“ zu repräsentieren. Wobei die neue Einstellung erwartungsgemäß Kritik durch andere Fachbereiche, insbesondere die Ärzte provoziert. Als Kritik ist bereits von einer „neuen Härte“ der Pflege zu hören. Die Kritik erklärt sich daraus, dass mit der Aufwertung der Pflege gewachsene, informelle Autoritäten zwischen den Fachbereichen verloren gehen. Dadurch erzeugen bestimmte Appelle – wie z.B.: „Der Letztverantwortliche bin ich!“ – nicht mehr reflexartige Reaktionen, die in der Vergangenheit dazu geführt haben, dass „Extra-Aufgaben“ von der Pflege automatisch übernommen wurden. Evtl. erfordert diese Phase zusätzliche Coaching-Maßnahmen, um die Selbstsicherheit der Stationsleitungen gegenüber anderen Fachbereichen zu stabilisieren. Die zweite Stufe ist abgeschlossen, wenn auch ein Nein der Pflege von den anderen Fachbereichen akzeptiert wird.

 

3. Stufe – Konsens bilden

Mit Abschluss dieser Phase werden in Folge Grauzonen evident, z.B. in Form von Arbeitsprozessen, die in der Vergangenheit entweder

nicht bzw. nicht eindeutig den einzelnen Fachbereichen zugeordnet worden sind. Die finale dritte Ausbaustufe zeichnet sich schließlich dadurch aus, dass die Organisation durch Arbeitsgestaltung, Aufgabenplanung und Problemlösung begonnen hat, selbstständig zu lernen und sich fair zu organisieren. In dieser Phase ist es nicht mehr erforderlich, aktiv in den Prozess einzugreifen.

 

Natürlich könnte man als Entscheidungsträger in der Pflege abwarten, bis eine neue Generation die Stationen als Leitung

übernimmt, die nicht mehr durch die alten, „hinderlichen“ Leitbilder geprägt sind. Bis diese neuen Generationen y und z als Leitungen an der Reihe sind, dauert es aber mindestens noch zehn bis fünfzehn Jahre. Gerade jetzt werden allerdings unter dem Stichwort „Ärztemangel“ Aufgabenbereiche abgegeben und unter den Fachbereichen neu verteilt. Es besteht die Gefahr, dass die Pflege die

strukturellen Defizite wie in der Vergangenheit kompensiert. Es wäre dann die Aufgaben zukünftiger Generationen, die Diskussion um eine gerechte Verteilung zu führen – allerdings dann zu unvorteilhafteren Ausgangsbedingungen. Es wäre somit schade, die Gelegenheit, für einen Paradigmenwechsel zu verpassen. 


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